課程簡介
一般地，我們定義“B端系統(tǒng)”為：客戶（付錢購買項目產出的產品/服務的人士）與用戶（項目產出的產品/服務的最終使用者）不是同一批人的系統(tǒng)/產品。典型的B端軟件系統(tǒng)包括：企業(yè)信息化/數(shù)字化系統(tǒng)、政務信息化/數(shù)字化系統(tǒng)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，B端系統(tǒng)的項目管理其復雜度遠高于C端系統(tǒng)（客戶和用戶是同一批人士）。高復雜度主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
?一句話需求——“照著XX系統(tǒng)的XX功能做就好了……”；
?一頁紙項目——“按照國發(fā)第XXXX號文件精神……”；
?只講了半句話——只有“我需要一個XXX系統(tǒng)”而沒有“我要該系統(tǒng)干什么”——只有What to do，缺失Why to do；
?“業(yè)務流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰；
?“用戶期望”與“項目建設范圍”的邊界不清晰；
?新老系統(tǒng)之間的銜接、滲透與融合，各個項目之間的關聯(lián)、協(xié)同與博弈
本課程以項目生命周期為明線（啟動——>策劃——>監(jiān)控/執(zhí)行——>結項）、以“相關方期望值管理”為暗線（識別相關方期望值以確認項目的交付價值、管理相關方期望值以確定項目的范圍與需求、分析為實現(xiàn)相關方期望值所需要的“關鍵活動項”以策劃項目、與相關方有效溝通項目的進展狀況……）深入淺出的闡述To B軟件系統(tǒng)的項目管理的特殊點、關鍵流程、關鍵要素與關鍵節(jié)點（Key Point）；介紹項目管理過程的常見問題及其解決方案與最佳實踐。
目標收益
1、以項目的生命周期5大過程組（啟動、策劃、監(jiān)控、執(zhí)行、結項）為明線，以“相關方期望值管理”為暗線串聯(lián)起軟件項目的范圍管理、進度管理、溝通管理、相關方管理、風險管理……等多項主題；
2、本課程全程采用講練結合的“工作坊”模式，即：各個學員小組各自使用1個實際項目場景，完成6項內容垂直關聯(lián)的Workshop（工作坊）實戰(zhàn)演練?；邮浇虒W、沙盤式演練、海量案例分析，帶給學員“身臨其境”般臨場感覺；豐富的模版、Checklist展示又可以讓學員學“即插即用”的“點穴式”項目管理優(yōu)秀實踐。最大限度的避免程式化理論介紹，最大限度的提升學員實際操作能力；
3、【特別建議】本課程用于企業(yè)內訓時，可根據(jù)貴公司的業(yè)務領域特點、過程體系與產品研發(fā)生命周期對本課程進行完全的定制化。特別地，我們強烈建議直接采用貴公司實際的產品（已上線的或者正在開發(fā)的）作為學員分組演練案例，以提升學員“身臨其境”的體驗，最大化地實現(xiàn)培訓效果向實際工作技能的轉化與落地，從而將課堂內容轉化成為培訓學員“即插即用”式的實際操作能力。
?如何圍繞相關方期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質的完成任務”來做搪塞）；
?如何圍繞項目的目標，有效挖掘與分析項目需求，有效識別與控制項目的范圍；
?如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確地識別出項目的“獨特性”，實現(xiàn)對項目管理活動的“點穴式”管理；
?如何識別項目與項目之間的依賴關系，從而有效解決跨項目間“耦合度”的問題
?如何實現(xiàn)項目“可視化”的監(jiān)控方法；
?如何與各個相關方展開有效溝通項目的進展狀況，以及項目的風險與問題；
?項目結束了就曲終人散了，經(jīng)驗、教訓散落一地無人整理——然而對于組織來說，這些經(jīng)驗和教訓都是珍珠和鉆石。如何讓項目經(jīng)理們做到“慧眼識珍”？
培訓對象
本課程針對項目經(jīng)理、項目管理辦公室（PMO）負責人、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、研發(fā)/測試骨干等涉及項目管理的所有相關人員設置。
課程大綱
| 1.What & Why——軟件項目和軟件項目管理的概念 |
●熱身練習：角色扮演游戲 1）過程：3人一組完成一個Mini項目的實施過程 2）講評：通過演練來認識“項目的成功從哪里來”的命題，認識軟件項目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段以及缺乏可操作的交付質量保障手段 …… ●什么是To B的軟件系統(tǒng)？什么是To C的軟件系統(tǒng)？為什么關于前者的項目管理復雜度遠高于后者？ ●什么是項目的相關方？項目各個相關方的期望值對于項目會有哪些影響？ 正確認知軟件項目管理的第一要素——我們交付的是項目的價值，而不是項目本身！ 1）BBR模型，也就是各個相關方對于一個To B軟件項目交付價值的最高要求——“幫忙不惹事” 2）BBR具體應用案例剖析 ●項目管理全過程其實就是要做好“四件事情—— 1)識別相關方的期望值 2)識別項目的交付價值 3)實現(xiàn)并驗證關鍵相關方的期望已然實現(xiàn) 4)交付項目，以便于讓關鍵相關方真切感受到項目的交付價值 ●項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題 ●你準備好了嗎——作為項目經(jīng)理，在項目的整個生命周期中你將承擔怎樣的角色與職責？ 1）你愿意做怎樣的項目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？ 2）你能講的清楚嗎？你自己項目的“獨特性”特征是什么？ 3）你能講的清楚自己項目的“目標”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時保質的完成任務”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關注到自己的項目會給各個相關方（客戶、用戶、高層管理者、項目團隊成員……）所帶來的價值…… ●我們是一個怎樣的項目？ 1)各個學員分組選定自己小組的演練項目場景； 2)各個學員分組確定自己小組的演練項目的生命周期； 3)如何判斷本小組的項目“成功”？ 判定“成功”的條件是什么——注意我們說的是“項目成功”，而非“項目交付” |
| 2.未有項目之前——項目啟動過程 |
●項目啟動的主要工作——分析項目的需求，確定項目的范圍 ●現(xiàn)實總不如看起來那么美好之一——劃定項目范圍時的兩大常態(tài)（“客戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當中”） ●現(xiàn)實總不如看起來那么美好之二——你所接收到的從業(yè)務維度發(fā)過來的需求通常存在哪些問題： 1）“業(yè)務流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰 2）“用戶期望”與“系統(tǒng)功能”“的邊界不清晰 3）只有“系統(tǒng)能做什么”，沒有“系統(tǒng)做的有多好” 4）最容易被忽略的一類用戶——Administrator ●三種不同詳細程度的“需求”：白云級需求、風箏級需求和場景級需求 ●不明覺厲——如何從項目的需求中抽象得到項目的目標，從而識別項目給客戶/相關方帶來的價值 ●講得出“價值”是極好極好的——如何通過分析和分解相關方的期望值來識別并確認項目的目標？ ●如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關方相關方的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？ 【實例剖析】如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標” ●以終為始——從項目的“建設目標”入手、分析項目的關鍵活動項 ●如何應對多個項目之間的“依賴性”問題？ 1）范圍以及進度關系上的依賴問題及其解決方案 2）人力資源關系上的依賴問題及其解決方案 ●項目開工會——項目組成員一定要聚餐的”兩個會議”之一 【分組演練1】各分組根據(jù)選定的項目場景，分析項目的相關方，明確定義： 1)項目有哪些相關方； 2)每一個相關方對本項目的期望、要求和/或約束條件是什么； 3)在啟動階段的需求調研活動中，針對不同相關方的調研重點分別是什么； 4)用一句話總結概括項目的“建設目標”或“交付價值” |
| 3.運籌帷幄——項目策劃過程（上） |
●進度、質量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協(xié)調的關系，沒有哪個目標天生高人一等 ●什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律） 【案例分析與討論】象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經(jīng)過、結果） ●是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達式 1）常用估算技術介紹——概略估算的撲克牌法、精確估算的功能點分析（FPs） 2）還能更好嗎——A公司和B公司的企業(yè)級估算模型 ●項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 1）故所以：估算的真正作用，并不單純在于“拿出一個數(shù)值”，而在于“利用多輪估算的結果調整項目的目標” 2）案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算 ●估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計劃的閾值 【分組演練】繼續(xù)上一個演練的結果，各小組根據(jù)已經(jīng)確定的相關方，從相關方的期望值出發(fā)，識別各個項目的關鍵目標與關鍵成功要素。 |
| 4.運籌帷幄（中）——項目策劃過程之識別項目的風險 |
●風險管理的意義與過程 ●風險識別的“一招鮮”——“相關方期望值沖突矩陣”分析風險 ●風險類型，以及實際案例介紹： 1）項目計劃階段的常見風險 2）需求分析活動時的常見風險 3）設計和構建時的常見風險 4）驗證與交付時的常見風險 5）協(xié)調管理多個項目時常見的風險x ●描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害 【案例分析】風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述 ●描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害 【案例分析】風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述 ●分析風險的“三大禁忌”：不假思索的風險發(fā)生的原因歸結為1）“項目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； 【案例分析】如何通過風險的持續(xù)監(jiān)控而將風險管理有機的融入項目管理中 【結論】唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發(fā)揮作用 ●風險的管控措施，以及風險的規(guī)避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里 ●制定規(guī)避措施和應急計劃的最大禁忌：無限制加班 【實例介紹】使用“風險跟蹤矩陣” 監(jiān)控風險 ●風險管理的實踐與經(jīng)驗 【分組演練3】識別并記錄項目Top5的風險，并且制定相應的應急計劃和/或規(guī)避計劃，并且與相關方溝通項目的風險及其管控措施 |
| 5.運籌帷幄——項目策劃過程（下） |
●策劃項目團隊管理的利器 1）資源日歷——特別適合于同時管理多個項目 2）RACI矩陣 ●項目計劃如何分層：里程碑/版本——階段/迭代——活動——任務項 ●規(guī)定動作+自選動作——如此讓項目的計劃更像“項目的”計劃 ●制定WBS（WBS，Work Breakdown Structure）的“三大紀律八項注意” 案例分析與討論之1：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分； 案例分析與討論之2：WBS要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”； 案例分析與討論之3：WBS需要細化到何種程度？ ●關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素 1）解耦——細致切分任務項，解耦任務項與任務項之間的依賴關系 2）關鍵路近分析 3）使用甘特圖 4）如果需要“趕工”，那該怎么辦？ ●分組演練4：綜合運用前3個演練的結果，各小組制定本項目的WBS，包括： 1)確定并定義項目的各個里程碑與交付件； 2)確定并定義項目的WBS，并且在WBS的內容中體現(xiàn)出前兩個演練的成果 3)確定并定義與各個外部相關方溝通時的方法方式、頻率與內容 4)識別項目的風險，并制定相應的規(guī)避措施和/或以及計劃 5)上述內容的文檔化 6)項目計劃的評審，由講師扮演客戶、其他小組組長扮演高層管理者 |
| 6.決勝千里——控制過程 |
●舉例：項目執(zhí)行與監(jiān)控過程中的常見問題，特別是同時協(xié)調管理多個項目的時候 ●如何有效跟蹤監(jiān)控項目的關鍵活動項？需要追溯到項目的“相關方期望” 秉承二八原則實施“有的放矢”的監(jiān)控 ●項目監(jiān)控過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準確了解項目的狀態(tài) ●項目的度量與分析——有效實現(xiàn)“用數(shù)字說話”的不二法門 ○度量與分析的目的：1）客觀了解項目的進展狀況；2）有效溝通項目的緊張狀況 ○舉例：“內向型”度量項與“外向型”度量項 ○小結：定性做結論，定量做支撐 ●在有效度量和分享的基礎上，實現(xiàn)項目的可視化管理 項目參數(shù)，以及應對多個項目齊頭并進時的分層實施與分層控制 ●燃盡圖與看板——使用“同行壓力”到極致的體現(xiàn) ●如何召開一次“有用”的項目組例會？ ○首先，甄別一下：開會就是為了解決問題嗎？ ●“So what”是監(jiān)控項目狀態(tài)的最關鍵內容 ○反面實例介紹與研討 ○正面實例介紹與研討 ●變更控制：偏差申請、變更評估、變更實施與跟蹤 【分組演練5】假定項目組已經(jīng)達成按照項目計劃中定義的第一個里程碑，已經(jīng)按照項目計劃完成中各項工作。這時，講師將根據(jù)實際情況給各個小組設定不同的“突發(fā)事件”情景—— 1)“突發(fā)事件”可能包括但不限于：領導視察，客戶參觀，多項目之間協(xié)作不暢……等，由講師臨機設置； 2)各學員小組需使用度量與分析手段評估項目的當前進展狀況，運用可視化手段撰寫相關報告，然后派出代表發(fā)布演練成果 |
| 7.余音繞梁——項目收尾過程 |
●你的項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ●Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ 1）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統(tǒng)從“需求調研”進化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 2）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項目失敗后的處置方式 3）他山之石，可以攻玉：某公司關于組織級知識庫建設的最佳實踐 4）小結：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結教訓，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用 ●系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項目的成功中總結經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結構化方法用15分鐘解決問題”； ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應激性思維進化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ○舉例：經(jīng)驗教訓總結 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項目管理必須具備的基本思維方式 【分組演練6】假定項目可以正常結項，請各個小組撰寫“項目總結報告”，召開項目總結會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項目的當前狀況，包括：項目的經(jīng)驗與教訓總結，以及這些經(jīng)驗與教訓哪些可以作為改進組織級管理流程的輸入？ |
| 8.培訓總結——To B軟件系統(tǒng)的項目管理的真理與謊言 |
●本次實戰(zhàn)演練活動講評 ●總結與串講：：軟件項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認 1)相關方的期望值構成項目需求的最重要來源 2)針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素 3)計劃的協(xié)調：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡 4)項目的可視化監(jiān)控——相關方期望值達成情況的過程分析 5)風險管理 = 相關方期望值的矛盾與沖突的管理 6)項目總結——如何更好的管理相關方及其期望值 ●To B軟件系統(tǒng)項目管理的2項真理 ●To B軟件系統(tǒng)項目管理的7個謊言 |
| 培訓過程中將共享的模板/工具 |
1)“相關方期望值”登記表 2)項目啟動計劃模板 3)項目立項申請表 4)規(guī)模估算表格（基于Function Point方法） 5)規(guī)模估算表格（基于Web Page估算技術） 6)工作量估算表格（基于COCOMO II模型） 7)項目“一頁紙”計劃模板 8)相關方?jīng)_突矩陣（用于識別項目的風險） 9)項目風險與狀態(tài)記錄 10)項目需求跟蹤矩陣（含橫向跟蹤） 11)接口關系跟蹤矩陣 12)階段總結報告（模板） |
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1.What & Why——軟件項目和軟件項目管理的概念 ●熱身練習：角色扮演游戲 1）過程：3人一組完成一個Mini項目的實施過程 2）講評：通過演練來認識“項目的成功從哪里來”的命題，認識軟件項目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段以及缺乏可操作的交付質量保障手段 …… ●什么是To B的軟件系統(tǒng)？什么是To C的軟件系統(tǒng)？為什么關于前者的項目管理復雜度遠高于后者？ ●什么是項目的相關方？項目各個相關方的期望值對于項目會有哪些影響？ 正確認知軟件項目管理的第一要素——我們交付的是項目的價值，而不是項目本身！ 1）BBR模型，也就是各個相關方對于一個To B軟件項目交付價值的最高要求——“幫忙不惹事” 2）BBR具體應用案例剖析 ●項目管理全過程其實就是要做好“四件事情—— 1)識別相關方的期望值 2)識別項目的交付價值 3)實現(xiàn)并驗證關鍵相關方的期望已然實現(xiàn) 4)交付項目，以便于讓關鍵相關方真切感受到項目的交付價值 ●項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題 ●你準備好了嗎——作為項目經(jīng)理，在項目的整個生命周期中你將承擔怎樣的角色與職責？ 1）你愿意做怎樣的項目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？ 2）你能講的清楚嗎？你自己項目的“獨特性”特征是什么？ 3）你能講的清楚自己項目的“目標”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時保質的完成任務”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關注到自己的項目會給各個相關方（客戶、用戶、高層管理者、項目團隊成員……）所帶來的價值…… ●我們是一個怎樣的項目？ 1)各個學員分組選定自己小組的演練項目場景； 2)各個學員分組確定自己小組的演練項目的生命周期； 3)如何判斷本小組的項目“成功”？ 判定“成功”的條件是什么——注意我們說的是“項目成功”，而非“項目交付” |
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2.未有項目之前——項目啟動過程 ●項目啟動的主要工作——分析項目的需求，確定項目的范圍 ●現(xiàn)實總不如看起來那么美好之一——劃定項目范圍時的兩大常態(tài)（“客戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當中”） ●現(xiàn)實總不如看起來那么美好之二——你所接收到的從業(yè)務維度發(fā)過來的需求通常存在哪些問題： 1）“業(yè)務流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰 2）“用戶期望”與“系統(tǒng)功能”“的邊界不清晰 3）只有“系統(tǒng)能做什么”，沒有“系統(tǒng)做的有多好” 4）最容易被忽略的一類用戶——Administrator ●三種不同詳細程度的“需求”：白云級需求、風箏級需求和場景級需求 ●不明覺厲——如何從項目的需求中抽象得到項目的目標，從而識別項目給客戶/相關方帶來的價值 ●講得出“價值”是極好極好的——如何通過分析和分解相關方的期望值來識別并確認項目的目標？ ●如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關方相關方的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？ 【實例剖析】如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標” ●以終為始——從項目的“建設目標”入手、分析項目的關鍵活動項 ●如何應對多個項目之間的“依賴性”問題？ 1）范圍以及進度關系上的依賴問題及其解決方案 2）人力資源關系上的依賴問題及其解決方案 ●項目開工會——項目組成員一定要聚餐的”兩個會議”之一 【分組演練1】各分組根據(jù)選定的項目場景，分析項目的相關方，明確定義： 1)項目有哪些相關方； 2)每一個相關方對本項目的期望、要求和/或約束條件是什么； 3)在啟動階段的需求調研活動中，針對不同相關方的調研重點分別是什么； 4)用一句話總結概括項目的“建設目標”或“交付價值” |
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3.運籌帷幄——項目策劃過程（上） ●進度、質量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協(xié)調的關系，沒有哪個目標天生高人一等 ●什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律） 【案例分析與討論】象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經(jīng)過、結果） ●是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達式 1）常用估算技術介紹——概略估算的撲克牌法、精確估算的功能點分析（FPs） 2）還能更好嗎——A公司和B公司的企業(yè)級估算模型 ●項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 1）故所以：估算的真正作用，并不單純在于“拿出一個數(shù)值”，而在于“利用多輪估算的結果調整項目的目標” 2）案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算 ●估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計劃的閾值 【分組演練】繼續(xù)上一個演練的結果，各小組根據(jù)已經(jīng)確定的相關方，從相關方的期望值出發(fā)，識別各個項目的關鍵目標與關鍵成功要素。 |
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4.運籌帷幄（中）——項目策劃過程之識別項目的風險 ●風險管理的意義與過程 ●風險識別的“一招鮮”——“相關方期望值沖突矩陣”分析風險 ●風險類型，以及實際案例介紹： 1）項目計劃階段的常見風險 2）需求分析活動時的常見風險 3）設計和構建時的常見風險 4）驗證與交付時的常見風險 5）協(xié)調管理多個項目時常見的風險x ●描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害 【案例分析】風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述 ●描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害 【案例分析】風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述 ●分析風險的“三大禁忌”：不假思索的風險發(fā)生的原因歸結為1）“項目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； 【案例分析】如何通過風險的持續(xù)監(jiān)控而將風險管理有機的融入項目管理中 【結論】唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發(fā)揮作用 ●風險的管控措施，以及風險的規(guī)避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里 ●制定規(guī)避措施和應急計劃的最大禁忌：無限制加班 【實例介紹】使用“風險跟蹤矩陣” 監(jiān)控風險 ●風險管理的實踐與經(jīng)驗 【分組演練3】識別并記錄項目Top5的風險，并且制定相應的應急計劃和/或規(guī)避計劃，并且與相關方溝通項目的風險及其管控措施 |
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5.運籌帷幄——項目策劃過程（下） ●策劃項目團隊管理的利器 1）資源日歷——特別適合于同時管理多個項目 2）RACI矩陣 ●項目計劃如何分層：里程碑/版本——階段/迭代——活動——任務項 ●規(guī)定動作+自選動作——如此讓項目的計劃更像“項目的”計劃 ●制定WBS（WBS，Work Breakdown Structure）的“三大紀律八項注意” 案例分析與討論之1：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分； 案例分析與討論之2：WBS要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”； 案例分析與討論之3：WBS需要細化到何種程度？ ●關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素 1）解耦——細致切分任務項，解耦任務項與任務項之間的依賴關系 2）關鍵路近分析 3）使用甘特圖 4）如果需要“趕工”，那該怎么辦？ ●分組演練4：綜合運用前3個演練的結果，各小組制定本項目的WBS，包括： 1)確定并定義項目的各個里程碑與交付件； 2)確定并定義項目的WBS，并且在WBS的內容中體現(xiàn)出前兩個演練的成果 3)確定并定義與各個外部相關方溝通時的方法方式、頻率與內容 4)識別項目的風險，并制定相應的規(guī)避措施和/或以及計劃 5)上述內容的文檔化 6)項目計劃的評審，由講師扮演客戶、其他小組組長扮演高層管理者 |
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6.決勝千里——控制過程 ●舉例：項目執(zhí)行與監(jiān)控過程中的常見問題，特別是同時協(xié)調管理多個項目的時候 ●如何有效跟蹤監(jiān)控項目的關鍵活動項？需要追溯到項目的“相關方期望” 秉承二八原則實施“有的放矢”的監(jiān)控 ●項目監(jiān)控過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準確了解項目的狀態(tài) ●項目的度量與分析——有效實現(xiàn)“用數(shù)字說話”的不二法門 ○度量與分析的目的：1）客觀了解項目的進展狀況；2）有效溝通項目的緊張狀況 ○舉例：“內向型”度量項與“外向型”度量項 ○小結：定性做結論，定量做支撐 ●在有效度量和分享的基礎上，實現(xiàn)項目的可視化管理 項目參數(shù)，以及應對多個項目齊頭并進時的分層實施與分層控制 ●燃盡圖與看板——使用“同行壓力”到極致的體現(xiàn) ●如何召開一次“有用”的項目組例會？ ○首先，甄別一下：開會就是為了解決問題嗎？ ●“So what”是監(jiān)控項目狀態(tài)的最關鍵內容 ○反面實例介紹與研討 ○正面實例介紹與研討 ●變更控制：偏差申請、變更評估、變更實施與跟蹤 【分組演練5】假定項目組已經(jīng)達成按照項目計劃中定義的第一個里程碑，已經(jīng)按照項目計劃完成中各項工作。這時，講師將根據(jù)實際情況給各個小組設定不同的“突發(fā)事件”情景—— 1)“突發(fā)事件”可能包括但不限于：領導視察，客戶參觀，多項目之間協(xié)作不暢……等，由講師臨機設置； 2)各學員小組需使用度量與分析手段評估項目的當前進展狀況，運用可視化手段撰寫相關報告，然后派出代表發(fā)布演練成果 |
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7.余音繞梁——項目收尾過程 ●你的項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ●Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ 1）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統(tǒng)從“需求調研”進化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 2）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項目失敗后的處置方式 3）他山之石，可以攻玉：某公司關于組織級知識庫建設的最佳實踐 4）小結：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結教訓，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用 ●系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項目的成功中總結經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結構化方法用15分鐘解決問題”； ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應激性思維進化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ○舉例：經(jīng)驗教訓總結 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項目管理必須具備的基本思維方式 【分組演練6】假定項目可以正常結項，請各個小組撰寫“項目總結報告”，召開項目總結會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項目的當前狀況，包括：項目的經(jīng)驗與教訓總結，以及這些經(jīng)驗與教訓哪些可以作為改進組織級管理流程的輸入？ |
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8.培訓總結——To B軟件系統(tǒng)的項目管理的真理與謊言 ●本次實戰(zhàn)演練活動講評 ●總結與串講：：軟件項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認 1)相關方的期望值構成項目需求的最重要來源 2)針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素 3)計劃的協(xié)調：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡 4)項目的可視化監(jiān)控——相關方期望值達成情況的過程分析 5)風險管理 = 相關方期望值的矛盾與沖突的管理 6)項目總結——如何更好的管理相關方及其期望值 ●To B軟件系統(tǒng)項目管理的2項真理 ●To B軟件系統(tǒng)項目管理的7個謊言 |
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培訓過程中將共享的模板/工具 1)“相關方期望值”登記表 2)項目啟動計劃模板 3)項目立項申請表 4)規(guī)模估算表格（基于Function Point方法） 5)規(guī)模估算表格（基于Web Page估算技術） 6)工作量估算表格（基于COCOMO II模型） 7)項目“一頁紙”計劃模板 8)相關方?jīng)_突矩陣（用于識別項目的風險） 9)項目風險與狀態(tài)記錄 10)項目需求跟蹤矩陣（含橫向跟蹤） 11)接口關系跟蹤矩陣 12)階段總結報告（模板） |
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