課程簡介
“For a project to succeed, a key success parameter is the set of processes followed in the project.
---- TQM’s basic rule
（如果一個項目要想成功，一個關(guān)鍵要素就是這個項目所遵循的流程 。）
——“全面質(zhì)量管理理論”的基本原理
“流程”/“流程改進”是一組很容易被濫用的術(shù)語，很容易被草率的理解成“流程改動”、“制度設(shè)計和規(guī)范定義”、“精神枷鎖和能力桎梏”……該課程濃縮了講師多年在不同類型研發(fā)型企業(yè)（通訊與互聯(lián)網(wǎng)、物流、電力、金融、軟件外包、中間件……）實施基于CMM/CMMI、People CMM、Agile、IPD、BSC【注一】等模型/方法論過程改進的綜合經(jīng)驗，總結(jié)了流程定義、設(shè)計、監(jiān)控、溝通與改進的策略、方法和步驟，以及如何解決為確保流程改進效果而涉及的人員能力培養(yǎng)的問題。
“實用性”將是本課程的唯一特征。在畫龍點睛式的對過程改進理論進行扼要介紹后，在本專題研討中將通過“沙盤演練”的方式保持與學(xué)員的高度互動以滿足學(xué)員在其工作環(huán)境中的個性化需要，即：通過一個貼近實戰(zhàn)的項目場景串聯(lián)起連續(xù)的4個實操演練任務(wù)，有助于培訓(xùn)學(xué)員加深對培訓(xùn)內(nèi)容的體會；以及（關(guān)鍵的）可以將培訓(xùn)的內(nèi)容迅速的轉(zhuǎn)化為實際的操作能力。特別的，在講解和演練的過程中，講師還將提供在其他研發(fā)組織中已經(jīng)被有效使用的關(guān)于流程與質(zhì)量管理的模版/工具，有助于流程化的全面質(zhì)量管理在貴組織的落地實施。
目標(biāo)收益
培訓(xùn)對象
課程大綱
| 1.流程和流程化管理的基本概念（9:00~10:30） |
?沙盤演練1（熱身演練）——角色扮演游戲 ?過程：3人一個臨時小組在規(guī)定的時間內(nèi)（5分鐘）完成講師指定的Micro研發(fā)任務(wù) ?講評：通過演練來認識“流程是什么”、“質(zhì)量從哪里來”的命題 ?結(jié)論：流程是既往經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，流程的作用是使團隊做對事情的幾率大幅度提升、做錯事情的幾率大幅度下降 ?流程與流程改進 ?“流程”的概念：字典里的和大家的一般認知里的 a)流程的ETVXR&R原則 b)案例分析：某公司“4-4-4”流程體系大圖景解析 c)為什么要強調(diào)流程的“規(guī)范化”作用？盡可能降低管理成本和風(fēng)險 d)小結(jié)：全量詮釋流程基本價值的兩個“大魔咒”——解構(gòu)與冗余 ? “流程”的概念：王老師要告訴大家的 a)案例分析：“終止”和“中止”的故事——如何把“教訓(xùn)”變成流程 b)案例分析：某研發(fā)中心“需求調(diào)研檢查單”的故事——如何把“經(jīng)驗”變成流程 c)案例分析：某研發(fā)組織改進“項目可行性分析報告”模板的故事——“好的流程一定是好用的流程” d)小結(jié)？流程從哪里來——既往經(jīng)驗和教訓(xùn)的結(jié)構(gòu)性集合 ?流程改進的基本思路： ?傳統(tǒng)的管理思維與流程化管理思維之間的區(qū)別 a)“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用原理用15分鐘解決問題”； b)“為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” c)玄奧的“領(lǐng)導(dǎo)力”Vs. 自定向下的流程化管理 d)摸不著頭腦的“執(zhí)行力” Vs. 可量化、可監(jiān)控的“過程能力” e)“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維 Vs.“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題” ?案例分享：如何在團隊內(nèi)部通過過程改進來固化/強制性推行應(yīng)用最佳實踐與經(jīng)驗 a)通過定義“面向應(yīng)用的文檔模板”以提升PM在項目啟動階段的管理能力； b)通過建立“檢查單”提高評審的有效性 c)通過建立和維護“檢查單”固化優(yōu)秀員工的關(guān)于“需求開發(fā)”方面的優(yōu)秀技能 |
| 2.推行流程化管理的收益：把事情一次做對是最經(jīng)濟的（10:40~12:00） |
?流程與流程化管理三部曲：策劃、控制與改進 ?推行改進的3項基本原則：服從組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)、計算消費比和考慮人員當(dāng)前技能支撐因素 ?流程管理和流程改進——系列案例介紹，包括： ?管理改進的案例（如何有效識別和監(jiān)控項目的風(fēng)險） ?技術(shù)改進的案例（如何推進“典型測試案例庫”建設(shè)） ?分組沙盤演練2：根據(jù)給定的問題場景，識別與分解改進機會、改進思路與改進措施 ?過程：分析給定的問題場景，仿照講師提供的模版和樣例，識別改進機會、分析改進點和改進方法，并且推演改進的價值 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解過程改進之“策劃”該如何開展和執(zhí)行 ?（關(guān)鍵的?。┩ㄟ^演練使學(xué)員理解和掌握：如何從策劃階段就開始將“改進”嚴(yán)格的置于組織業(yè)務(wù)目標(biāo)管理之下、避免出現(xiàn)為了“改進”而改進的盲動（這是改動而不是改進），理解“過程改進服務(wù)和服從于業(yè)務(wù)目標(biāo)”的基本原則 |
| 3.結(jié)構(gòu)化的研發(fā)管理流程（13:30~16:30，其中在15:00左右安排一次10分鐘的休息） |
?為什么需要把研發(fā)管理流程結(jié)構(gòu)化 ?研發(fā)管理流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務(wù)） ?研發(fā)管理流程的階段劃分、舉例 ?結(jié)構(gòu)化研發(fā)管理流程的文件體系 ?結(jié)構(gòu)化研發(fā)管理流程的容易陷入的兩個極端及其解決方案——“一統(tǒng)就死”和“一放就亂” ?如何做到研發(fā)管理流程的結(jié)構(gòu)化？ ?如何克服流程與效率的矛盾——項目流程的“組件化定義” ?分組演練3：練習(xí)使用看板方法分析和定義結(jié)構(gòu)化的管理流程 ?過程：分析給定的項目運作，仿照講師提供的模版和樣例，使用看板方法為某項研發(fā)活動（由講師指定）定義相關(guān)的流程 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解過程定義中的兩大要素——角色（Role）與職責(zé)（Responsibility） ?（關(guān)鍵的?。┩ㄟ^演練使學(xué)員理解和掌握：結(jié)構(gòu)化流程的定義不是簡單的將日常工作文檔化即可，而是明確了管理要求和人員素質(zhì)要求之后的“牽引”手段 |
| 4.流程改進的手段和措施（9:00~10:30） |
?流程改進所需要的基本思維方式：從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激式管理過渡到“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>抽象問題——>解決問題”的前瞻式管理 ?如何提交改進建議 ?案例分享：一份“好”的建議應(yīng)該包含和滿足哪些要求？ ?如何識別和推行缺陷預(yù)防 ?缺陷預(yù)防的方法 ?案例分享：從測試階段和維護階段收集到的缺陷實施缺陷預(yù)防 |
| 5.如何評估與溝通流程化管理的效果——過程改進的可視化運作（上）（10:40~12:00） |
?過程改進可視化的“7種武器” ?計數(shù)表 ?運行圖 ?散點圖 ?直方圖 ?魚骨圖 ?柏拉圖 ?統(tǒng)計圖 |
| 6.如何評估與溝通流程化管理的效果——過程改進的可視化運作（下）（13:30~15:00） |
?度量與分析 ?設(shè)計度量項的方法之一：GQ(I)M 及其改進方法 BSC ?設(shè)計度量項的方法之二：PSM ?度量與分析活動的案例分析 ?沙盤演練4：根據(jù)給定的場景，為過程改進的關(guān)鍵活動項確定度量指標(biāo)和度量分析過程 ?過程：基于演練3的結(jié)果，使用講師提供的模版，為已確立的過程改進活動項分析、識別和定義與之相應(yīng)的度量指標(biāo)和度量分析方法 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解如何使用“度量分析”透視流程和流程化管理活動的進展?fàn)顩r，樹立“不可度量的即為不可控制的”思想 ?（關(guān)鍵的！）通過演練使學(xué)員理解和掌握：過程改進活動需要實時度量其進展?fàn)顩r，實時分析其進展?fàn)顩r，實時匯報給全價值鏈上各個相關(guān)方的，否則很容易變成不可落地的、不可操作的 |
| 7.大道縱橫，百川匯?！绾尉C合利用各種模型/方法論來打造研發(fā)流程管理與過程改進的體系化運作（15:10~16:00） |
?利用IPD精準(zhǔn)規(guī)劃過程改進目標(biāo)、構(gòu)建研發(fā)流程的構(gòu)架 ?利用CMMI實施流程改進、建立真正的“學(xué)習(xí)型組織” ?發(fā)揮6 Sigma“量化管理”的優(yōu)勢，實施可視化的質(zhì)量控制活動 ?引入敏捷、OO（面向?qū)ο蟮拈_發(fā)）、UML（統(tǒng)一建模語言）等方法，打造研發(fā)流程的“工具箱”、“DLL動態(tài)鏈接庫” |
| 8.總結(jié)與Q&A（學(xué)員問答時間，16:00~16:30） |
?Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::正例——某金融領(lǐng)域運營系統(tǒng)“項目工作量估算”過程的部署與實施 ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項目失敗后的處置方式 ?他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級知識庫建設(shè)的最佳實踐 ?小結(jié)：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?學(xué)員自由提問及講師解答時間 |
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1.流程和流程化管理的基本概念（9:00~10:30） ?沙盤演練1（熱身演練）——角色扮演游戲 ?過程：3人一個臨時小組在規(guī)定的時間內(nèi)（5分鐘）完成講師指定的Micro研發(fā)任務(wù) ?講評：通過演練來認識“流程是什么”、“質(zhì)量從哪里來”的命題 ?結(jié)論：流程是既往經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，流程的作用是使團隊做對事情的幾率大幅度提升、做錯事情的幾率大幅度下降 ?流程與流程改進 ?“流程”的概念：字典里的和大家的一般認知里的 a)流程的ETVXR&R原則 b)案例分析：某公司“4-4-4”流程體系大圖景解析 c)為什么要強調(diào)流程的“規(guī)范化”作用？盡可能降低管理成本和風(fēng)險 d)小結(jié)：全量詮釋流程基本價值的兩個“大魔咒”——解構(gòu)與冗余 ? “流程”的概念：王老師要告訴大家的 a)案例分析：“終止”和“中止”的故事——如何把“教訓(xùn)”變成流程 b)案例分析：某研發(fā)中心“需求調(diào)研檢查單”的故事——如何把“經(jīng)驗”變成流程 c)案例分析：某研發(fā)組織改進“項目可行性分析報告”模板的故事——“好的流程一定是好用的流程” d)小結(jié)？流程從哪里來——既往經(jīng)驗和教訓(xùn)的結(jié)構(gòu)性集合 ?流程改進的基本思路： ?傳統(tǒng)的管理思維與流程化管理思維之間的區(qū)別 a)“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用原理用15分鐘解決問題”； b)“為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” c)玄奧的“領(lǐng)導(dǎo)力”Vs. 自定向下的流程化管理 d)摸不著頭腦的“執(zhí)行力” Vs. 可量化、可監(jiān)控的“過程能力” e)“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維 Vs.“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題” ?案例分享：如何在團隊內(nèi)部通過過程改進來固化/強制性推行應(yīng)用最佳實踐與經(jīng)驗 a)通過定義“面向應(yīng)用的文檔模板”以提升PM在項目啟動階段的管理能力； b)通過建立“檢查單”提高評審的有效性 c)通過建立和維護“檢查單”固化優(yōu)秀員工的關(guān)于“需求開發(fā)”方面的優(yōu)秀技能 |
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2.推行流程化管理的收益：把事情一次做對是最經(jīng)濟的（10:40~12:00） ?流程與流程化管理三部曲：策劃、控制與改進 ?推行改進的3項基本原則：服從組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)、計算消費比和考慮人員當(dāng)前技能支撐因素 ?流程管理和流程改進——系列案例介紹，包括： ?管理改進的案例（如何有效識別和監(jiān)控項目的風(fēng)險） ?技術(shù)改進的案例（如何推進“典型測試案例庫”建設(shè)） ?分組沙盤演練2：根據(jù)給定的問題場景，識別與分解改進機會、改進思路與改進措施 ?過程：分析給定的問題場景，仿照講師提供的模版和樣例，識別改進機會、分析改進點和改進方法，并且推演改進的價值 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解過程改進之“策劃”該如何開展和執(zhí)行 ?（關(guān)鍵的！）通過演練使學(xué)員理解和掌握：如何從策劃階段就開始將“改進”嚴(yán)格的置于組織業(yè)務(wù)目標(biāo)管理之下、避免出現(xiàn)為了“改進”而改進的盲動（這是改動而不是改進），理解“過程改進服務(wù)和服從于業(yè)務(wù)目標(biāo)”的基本原則 |
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3.結(jié)構(gòu)化的研發(fā)管理流程（13:30~16:30，其中在15:00左右安排一次10分鐘的休息） ?為什么需要把研發(fā)管理流程結(jié)構(gòu)化 ?研發(fā)管理流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務(wù)） ?研發(fā)管理流程的階段劃分、舉例 ?結(jié)構(gòu)化研發(fā)管理流程的文件體系 ?結(jié)構(gòu)化研發(fā)管理流程的容易陷入的兩個極端及其解決方案——“一統(tǒng)就死”和“一放就亂” ?如何做到研發(fā)管理流程的結(jié)構(gòu)化？ ?如何克服流程與效率的矛盾——項目流程的“組件化定義” ?分組演練3：練習(xí)使用看板方法分析和定義結(jié)構(gòu)化的管理流程 ?過程：分析給定的項目運作，仿照講師提供的模版和樣例，使用看板方法為某項研發(fā)活動（由講師指定）定義相關(guān)的流程 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解過程定義中的兩大要素——角色（Role）與職責(zé)（Responsibility） ?（關(guān)鍵的?。┩ㄟ^演練使學(xué)員理解和掌握：結(jié)構(gòu)化流程的定義不是簡單的將日常工作文檔化即可，而是明確了管理要求和人員素質(zhì)要求之后的“牽引”手段 |
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4.流程改進的手段和措施（9:00~10:30） ?流程改進所需要的基本思維方式：從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激式管理過渡到“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>抽象問題——>解決問題”的前瞻式管理 ?如何提交改進建議 ?案例分享：一份“好”的建議應(yīng)該包含和滿足哪些要求？ ?如何識別和推行缺陷預(yù)防 ?缺陷預(yù)防的方法 ?案例分享：從測試階段和維護階段收集到的缺陷實施缺陷預(yù)防 |
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5.如何評估與溝通流程化管理的效果——過程改進的可視化運作（上）（10:40~12:00） ?過程改進可視化的“7種武器” ?計數(shù)表 ?運行圖 ?散點圖 ?直方圖 ?魚骨圖 ?柏拉圖 ?統(tǒng)計圖 |
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6.如何評估與溝通流程化管理的效果——過程改進的可視化運作（下）（13:30~15:00） ?度量與分析 ?設(shè)計度量項的方法之一：GQ(I)M 及其改進方法 BSC ?設(shè)計度量項的方法之二：PSM ?度量與分析活動的案例分析 ?沙盤演練4：根據(jù)給定的場景，為過程改進的關(guān)鍵活動項確定度量指標(biāo)和度量分析過程 ?過程：基于演練3的結(jié)果，使用講師提供的模版，為已確立的過程改進活動項分析、識別和定義與之相應(yīng)的度量指標(biāo)和度量分析方法 ?演練目標(biāo)： ?通過演練，使學(xué)員了解如何使用“度量分析”透視流程和流程化管理活動的進展?fàn)顩r，樹立“不可度量的即為不可控制的”思想 ?（關(guān)鍵的?。┩ㄟ^演練使學(xué)員理解和掌握：過程改進活動需要實時度量其進展?fàn)顩r，實時分析其進展?fàn)顩r，實時匯報給全價值鏈上各個相關(guān)方的，否則很容易變成不可落地的、不可操作的 |
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7.大道縱橫，百川匯?！绾尉C合利用各種模型/方法論來打造研發(fā)流程管理與過程改進的體系化運作（15:10~16:00） ?利用IPD精準(zhǔn)規(guī)劃過程改進目標(biāo)、構(gòu)建研發(fā)流程的構(gòu)架 ?利用CMMI實施流程改進、建立真正的“學(xué)習(xí)型組織” ?發(fā)揮6 Sigma“量化管理”的優(yōu)勢，實施可視化的質(zhì)量控制活動 ?引入敏捷、OO（面向?qū)ο蟮拈_發(fā)）、UML（統(tǒng)一建模語言）等方法，打造研發(fā)流程的“工具箱”、“DLL動態(tài)鏈接庫” |
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8.總結(jié)與Q&A（學(xué)員問答時間，16:00~16:30） ?Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::正例——某金融領(lǐng)域運營系統(tǒng)“項目工作量估算”過程的部署與實施 ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項目失敗后的處置方式 ?他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級知識庫建設(shè)的最佳實踐 ?小結(jié)：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?學(xué)員自由提問及講師解答時間 |
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