課程簡介
本課程將從項(xiàng)目的管理模式入手，以項(xiàng)目五大過程為明線（啟動——>策劃——>監(jiān)控/執(zhí)行——>結(jié)項(xiàng)）、以“干系人期望值管理”為暗線（識別干系人期望值以確認(rèn)項(xiàng)目的交付價值、管理干系人期望值以確定項(xiàng)目的范圍、分析實(shí)現(xiàn)干系人期望值的所需要的“關(guān)鍵活動項(xiàng)”以策劃項(xiàng)目……），深入淺出的闡述項(xiàng)目管理的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵要素與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（Key Point）；介紹項(xiàng)目管理過程的常用方法、技術(shù)與最佳實(shí)踐。內(nèi)容貫穿從項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的全過程，涵蓋干系人/干系人管理、進(jìn)度管理、范圍管理、風(fēng)險管理等各個領(lǐng)域，以期對項(xiàng)目管理的知識點(diǎn)全面掌握。
本課程以“講練結(jié)合”的方式帶領(lǐng)學(xué)員完成項(xiàng)目生命周期各個要素的實(shí)際操演，以保證學(xué)員可以在本課堂上學(xué)到的方法立刻轉(zhuǎn)化成為可以在實(shí)際工作能力，內(nèi)容包括：
?如何使用檢視自創(chuàng)的“BBR模型“分析同一個不同干系人的位置、目的與利益攸關(guān)關(guān)系？如何圍繞干系人期望值分析并識別項(xiàng)目的目標(biāo)、確定項(xiàng)目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質(zhì)的完成任務(wù)”來做搪塞），并進(jìn)而以“精準(zhǔn)打擊”方式識別項(xiàng)目的范圍、分析項(xiàng)目的需求、確定項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)和解題思路；
?如何使用“因果關(guān)系圖”進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析、確認(rèn)項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，從而準(zhǔn)確的識別出項(xiàng)目的“獨(dú)特性”、實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目管理活動的“點(diǎn)穴式”管理；
?如何在突出項(xiàng)目“獨(dú)特性”特征的基礎(chǔ)上，制定一份輕量級的、量身定做的、富有針對性、可以以多種方式呈現(xiàn)的（“一頁紙“、待辦事項(xiàng)、kanban……等）項(xiàng)目計(jì)劃（而不是僅僅只以“根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)倒排”作為唯一的方法）；
?如何實(shí)踐和運(yùn)用項(xiàng)目管理中“可視化監(jiān)控”方法，快速而又精準(zhǔn)地與干系人溝通項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，避免“流水賬”化的弊端；
?“客戶需求要變”、“項(xiàng)目組成員會得病”如何不再成為項(xiàng)目風(fēng)險列表的?？停凹影唷比绾尾辉俪蔀槭菍癸L(fēng)險的廣譜特效藥；
?項(xiàng)目結(jié)束了就曲終人散了，經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)散落一地?zé)o人整理——實(shí)際上對于組織來說，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都是珍珠和鉆石，如何讓項(xiàng)目管理者們做到“慧眼識珍”……
目標(biāo)收益
培訓(xùn)對象
課程大綱
| 1.What & Why——項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 |
?熱身演練：角色扮演游戲 ?3人一個小組在5分鐘之內(nèi)完成一個Mini項(xiàng)目的實(shí)施，講師點(diǎn)評項(xiàng)目執(zhí)行的過程和效果 ? 講評：通過演練來認(rèn)識“項(xiàng)目的成功從哪里來”的命題，認(rèn)識項(xiàng)目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段、無限制擴(kuò)大用戶的期望值 …… ?什么是項(xiàng)目？什么是項(xiàng)目管理？軟件/IT項(xiàng)目區(qū)別于其他工程類型項(xiàng)目的最大不同是什么？ ?項(xiàng)目的4大要素、項(xiàng)目管理的5大過程與10大領(lǐng)域 ?互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)項(xiàng)目與其他領(lǐng)域內(nèi)項(xiàng)目的最大不同——天下武功，唯快不破！ ?什么是傳說中的“互聯(lián)網(wǎng)思維“？ ?在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)，還有“項(xiàng)目經(jīng)理”這個職位嗎？ ?相愛相殺——論項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理溝通時的正確姿勢 ?小就是美——在“唯快不破”的情勢下項(xiàng)目范圍要越小越好——論縮小項(xiàng)目范圍的“3大神技” ?什么是項(xiàng)目的干系人（Stakeholder）？項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的期望值對于項(xiàng)目會有哪些影響？ ?正確認(rèn)知項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項(xiàng)目！ ?項(xiàng)目管理全過程其實(shí)就是要做好“四件事情”——識別項(xiàng)目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付價值 ?BBR模型，也是一個項(xiàng)目能夠滿足各個干系人要求的最高境界——“幫忙不惹事” ?案例剖析 ?使用BBR模型，快速識別一個項(xiàng)目相較于其他項(xiàng)目的分析項(xiàng)目的需求、確定項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)和解題思路 ?項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項(xiàng)目經(jīng)理的問題、項(xiàng)目組成員的問題 ?你準(zhǔn)備好了嗎——作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的整個生命周期中你將承擔(dān)怎樣的角色與職責(zé)？ ?你愿意做怎樣的項(xiàng)目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？ ?你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“獨(dú)特性”特征是什么？ ?你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“目標(biāo)”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時保質(zhì)的完成任務(wù)”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關(guān)注到自己的項(xiàng)目會給各個干系人（客戶、用戶、高層管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員……）所帶來的價值？ |
| 2.規(guī)矩與方圓——結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 |
?為什么需要結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目流程？ ?“快” ≠“亂”，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目依然需要流程 ?幾種適合于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的流程模型：Scrum、RAD、FDD…… ?不管那種模型，理想情況下，項(xiàng)目流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系都是：既往經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié) ?現(xiàn)實(shí)總是沒有理想中那么美好——項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端：“一放就亂”與“一管就死” ?項(xiàng)目管理流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（里程碑、步驟、活動、任務(wù)），項(xiàng)目過程的里程碑劃分的樣例展示 ?如何克服流程與效率的矛盾？項(xiàng)目流程的“柔性設(shè)計(jì)”——快速判斷項(xiàng)目場景、組件化流程定義與“拼接”出項(xiàng)目的流程 ?實(shí)例介紹：“面向應(yīng)用的流程”與“面向應(yīng)用的文檔模板” |
| 3.未有項(xiàng)目之前——項(xiàng)目啟動 |
?“現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好“之項(xiàng)目范圍管理的兩大常態(tài)（“用戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當(dāng)中”） ?不明覺厲——如何使用BBR模型從項(xiàng)目的需求中抽象得到項(xiàng)目的目標(biāo)、識別項(xiàng)目給客戶/干系人帶來的價值 ?什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)？ ?如何有效的引導(dǎo)客戶對于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)干系人干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？ ?實(shí)例剖析：如何從“干系人期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)” ?實(shí)例介紹之一——某To B項(xiàng)目實(shí)例剖析 ?實(shí)例介紹之二——某To C項(xiàng)目實(shí)例剖析 ?各方干系人承諾的集合——項(xiàng)目工作任務(wù)書（及其實(shí)例分析） ?建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄 ?項(xiàng)目開工會 ?實(shí)例介紹：防止項(xiàng)目需求蔓延范圍失控的工作是從這個時候開始的 ?第1演練——各分組根據(jù)給定的項(xiàng)目場景，分析項(xiàng)目的干系人，分析干系人的期望，并據(jù)此完成項(xiàng)目“項(xiàng)目交付價值”分析工作—— 1)識別項(xiàng)目有哪些干系人； 2)確定每一個干系人的關(guān)注問題重點(diǎn)/維度，并據(jù)此展開描述項(xiàng)目所需要完成的功能特性集合； 3)嘗試用“一句話”抽象地概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”，并且以合理的方式向各個干系人溝通項(xiàng)目的目標(biāo)以求得一致的理解與共通的認(rèn)識 |
| 4.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程 |
?進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個目標(biāo)天生高人一等 ?完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容？ ?項(xiàng)目計(jì)劃 vs. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 ?什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃？如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律） ?關(guān)于項(xiàng)目估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”; ?第2演練：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的干系人，定義： 1)識別項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素與行動項(xiàng) 2)選擇項(xiàng)目的生命周期模型 3)識別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動項(xiàng)和最佳路徑 4)上述內(nèi)容的文檔化 ?常用估算技術(shù)介紹——Delphi、改進(jìn)型Delphi的撲克牌估算、類比與特別適合于前端項(xiàng)目MARK II FPA估算方法） ?項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 ?案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算 ?利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo) ?估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計(jì)劃的閾值 ?進(jìn)度的估算與制定進(jìn)度計(jì)劃 ?活動項(xiàng)定義（WBS），或者待辦事項(xiàng)（Product Backlog）定義 ?活動排序PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT ?制定Product Backlog（產(chǎn)品待辦事項(xiàng)）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意” ?案例分析與討論之：PB要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分； ?案例分析與討論之：PB要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”； ?案例分析與討論之：PB要將管理活動和技術(shù)活動同時并重； ?案例分析與討論之：PB需要細(xì)化到何種程度？ ?實(shí)例介紹：某公司“一頁紙”計(jì)劃模板與內(nèi)容剖析 ?項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 ?實(shí)例介紹：案例分析與討論：象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項(xiàng)的寫好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果） ?第3 演練：綜合運(yùn)用前兩個演練的結(jié)果，各小組制定本項(xiàng)目的Product Backlog，并且在PB的內(nèi)容中體現(xiàn)出前兩個演練的成果。演練內(nèi)容包括： 1)確定并定義項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)及其交付件； 2)確定并定義與各個外部干系人溝通時的方法方式、頻率與內(nèi)容 3)將上述內(nèi)容的文檔化 |
| 5.決勝千里——控制過程 |
?舉例：項(xiàng)目控制過程中常見問題 ?為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？ ?項(xiàng)目的可視化監(jiān)控：看板、燃盡圖、站立式會議、總結(jié)與反思會議…… ?控制過程——（會議+可視化看板）X用數(shù)據(jù)說話 = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài) ?如何給高層寫一份“好的”項(xiàng)目報告（月度報告、階段報告/里程碑報告）？言之有物！ ? “可視性”是撰寫項(xiàng)目報告的唯一目的 ?“So what”是報告的最關(guān)鍵內(nèi)容 ?里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理 ?實(shí)例介紹與研討：“好”的項(xiàng)目報告所應(yīng)具備的要素——項(xiàng)目里程碑報告實(shí)例展示 ?反面實(shí)例介紹與研討 ?正面實(shí)例介紹與研討 ?變更控制：偏差申請、變更跟蹤 ?決策評審與例外管理 ?第4 演練：假定項(xiàng)目組已經(jīng)達(dá)成按照項(xiàng)目計(jì)劃中定義的第一個里程碑，請各個小組撰寫面向高層和外部干系人的“迭代/里程碑總結(jié)報告”，召開總結(jié)與反思會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，包括： 1)使用度量與分析手段評估項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r； 2)運(yùn)用可視化手段撰寫項(xiàng)目的“階段總結(jié)報告”； 3)突發(fā)事件演練：在撰寫報告進(jìn)行到一半時，學(xué)員小組組長將被強(qiáng)制要求離開團(tuán)隊(duì)1個小時，各小組依然要求完成既定任務(wù)； 4)召開階段總結(jié)會議 |
| 6.未雨綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險與問題管理 |
?風(fēng)險管理的意義與過程 ?風(fēng)險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險 ?風(fēng)險類型，以及實(shí)際案例介紹： ?項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見風(fēng)險 ?需求分析活動時的常見風(fēng)險 ?架構(gòu)設(shè)計(jì)活動時的常見風(fēng)險 ?設(shè)計(jì)和構(gòu)建時的常見風(fēng)險 ?驗(yàn)證與交付時的常見風(fēng)險 ?描述風(fēng)險的“三位一體”: 風(fēng)險的背景、風(fēng)險發(fā)生的必要條件、風(fēng)險所可能帶來的危害 ?案例分析：風(fēng)險發(fā)生的條件、風(fēng)險的危害以及風(fēng)險的擴(kuò)展描述 ?分析風(fēng)險的“三大禁忌”：不假思索的風(fēng)險發(fā)生的原因歸結(jié)為1）“項(xiàng)目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； ?案例分析：如何通過風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中 ?結(jié)論：唯有將風(fēng)險管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險管理才能真正的發(fā)揮作用 ?風(fēng)險的管控措施，以及風(fēng)險的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在PB里 ?制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無限制加班 ?實(shí)例介紹：風(fēng)險管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)——使用“風(fēng)險跟蹤矩陣”持續(xù) 監(jiān)控風(fēng)險 ?第5演練：各個小組根據(jù)自己項(xiàng)目的實(shí)際情況，識別本項(xiàng)目Top 3的三項(xiàng)風(fēng)險，并且完成： 1)使用“三位一體”的方式描述風(fēng)險； 2)制定針對各個風(fēng)險的規(guī)避措施和/或應(yīng)急計(jì)劃； 3)說明為什么是“這三項(xiàng)風(fēng)險” |
| 7.余音繞梁——項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)過程 |
?項(xiàng)目正常關(guān)閉 ?項(xiàng)目非正常關(guān)閉 ?你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ?Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統(tǒng)從“需求調(diào)研”進(jìn)化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項(xiàng)目失敗后的處置方式 ?他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級知識庫建設(shè)的最佳實(shí)踐 ?小結(jié)：別人吃一塹，我長一智——如何從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結(jié)構(gòu)化方法用15分鐘解決問題”； ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維進(jìn)化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ?實(shí)例介紹：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)以及培樣項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式——系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化 ?第6 演練：假定各個小組的項(xiàng)目可以正常結(jié)項(xiàng)，請各個小組撰寫“項(xiàng)目總結(jié)報告”，召開項(xiàng)目總結(jié)會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項(xiàng)目的當(dāng)前狀況，包括： 1)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)； 2)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)哪些可以作為改進(jìn)組織級管理流程的輸入？ |
| 8.培訓(xùn)總結(jié)——項(xiàng)目管理的真理與謊言 |
?本次實(shí)戰(zhàn)演練活動講評 ?總結(jié)與串講：：項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從干系人期望值的識別到干系人期望值的驗(yàn)證&確認(rèn) 1)干系人的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來源 2)針對干系人期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素 3)計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——干系人期望值的平衡 4)項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——干系人期望值達(dá)成情況的過程分析 5)風(fēng)險管理=干系人期望值的矛盾與沖突的管理 6)項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理干系人及其期望值 ?項(xiàng)目管理所需要的技能，以及如何培養(yǎng)和發(fā)展這些技能 ?項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理和7個謊言 |
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1.What & Why——項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 ?熱身演練：角色扮演游戲 ?3人一個小組在5分鐘之內(nèi)完成一個Mini項(xiàng)目的實(shí)施，講師點(diǎn)評項(xiàng)目執(zhí)行的過程和效果 ? 講評：通過演練來認(rèn)識“項(xiàng)目的成功從哪里來”的命題，認(rèn)識項(xiàng)目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段、無限制擴(kuò)大用戶的期望值 …… ?什么是項(xiàng)目？什么是項(xiàng)目管理？軟件/IT項(xiàng)目區(qū)別于其他工程類型項(xiàng)目的最大不同是什么？ ?項(xiàng)目的4大要素、項(xiàng)目管理的5大過程與10大領(lǐng)域 ?互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)項(xiàng)目與其他領(lǐng)域內(nèi)項(xiàng)目的最大不同——天下武功，唯快不破！ ?什么是傳說中的“互聯(lián)網(wǎng)思維“？ ?在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)，還有“項(xiàng)目經(jīng)理”這個職位嗎？ ?相愛相殺——論項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理溝通時的正確姿勢 ?小就是美——在“唯快不破”的情勢下項(xiàng)目范圍要越小越好——論縮小項(xiàng)目范圍的“3大神技” ?什么是項(xiàng)目的干系人（Stakeholder）？項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的期望值對于項(xiàng)目會有哪些影響？ ?正確認(rèn)知項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項(xiàng)目！ ?項(xiàng)目管理全過程其實(shí)就是要做好“四件事情”——識別項(xiàng)目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付價值 ?BBR模型，也是一個項(xiàng)目能夠滿足各個干系人要求的最高境界——“幫忙不惹事” ?案例剖析 ?使用BBR模型，快速識別一個項(xiàng)目相較于其他項(xiàng)目的分析項(xiàng)目的需求、確定項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)和解題思路 ?項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項(xiàng)目經(jīng)理的問題、項(xiàng)目組成員的問題 ?你準(zhǔn)備好了嗎——作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的整個生命周期中你將承擔(dān)怎樣的角色與職責(zé)？ ?你愿意做怎樣的項(xiàng)目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？ ?你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“獨(dú)特性”特征是什么？ ?你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“目標(biāo)”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時保質(zhì)的完成任務(wù)”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關(guān)注到自己的項(xiàng)目會給各個干系人（客戶、用戶、高層管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員……）所帶來的價值？ |
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2.規(guī)矩與方圓——結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 ?為什么需要結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目流程？ ?“快” ≠“亂”，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目依然需要流程 ?幾種適合于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的流程模型：Scrum、RAD、FDD…… ?不管那種模型，理想情況下，項(xiàng)目流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系都是：既往經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié) ?現(xiàn)實(shí)總是沒有理想中那么美好——項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端：“一放就亂”與“一管就死” ?項(xiàng)目管理流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（里程碑、步驟、活動、任務(wù)），項(xiàng)目過程的里程碑劃分的樣例展示 ?如何克服流程與效率的矛盾？項(xiàng)目流程的“柔性設(shè)計(jì)”——快速判斷項(xiàng)目場景、組件化流程定義與“拼接”出項(xiàng)目的流程 ?實(shí)例介紹：“面向應(yīng)用的流程”與“面向應(yīng)用的文檔模板” |
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3.未有項(xiàng)目之前——項(xiàng)目啟動 ?“現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好“之項(xiàng)目范圍管理的兩大常態(tài)（“用戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當(dāng)中”） ?不明覺厲——如何使用BBR模型從項(xiàng)目的需求中抽象得到項(xiàng)目的目標(biāo)、識別項(xiàng)目給客戶/干系人帶來的價值 ?什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)？ ?如何有效的引導(dǎo)客戶對于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)干系人干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？ ?實(shí)例剖析：如何從“干系人期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)” ?實(shí)例介紹之一——某To B項(xiàng)目實(shí)例剖析 ?實(shí)例介紹之二——某To C項(xiàng)目實(shí)例剖析 ?各方干系人承諾的集合——項(xiàng)目工作任務(wù)書（及其實(shí)例分析） ?建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄 ?項(xiàng)目開工會 ?實(shí)例介紹：防止項(xiàng)目需求蔓延范圍失控的工作是從這個時候開始的 ?第1演練——各分組根據(jù)給定的項(xiàng)目場景，分析項(xiàng)目的干系人，分析干系人的期望，并據(jù)此完成項(xiàng)目“項(xiàng)目交付價值”分析工作—— 1)識別項(xiàng)目有哪些干系人； 2)確定每一個干系人的關(guān)注問題重點(diǎn)/維度，并據(jù)此展開描述項(xiàng)目所需要完成的功能特性集合； 3)嘗試用“一句話”抽象地概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”，并且以合理的方式向各個干系人溝通項(xiàng)目的目標(biāo)以求得一致的理解與共通的認(rèn)識 |
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4.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程 ?進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個目標(biāo)天生高人一等 ?完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容？ ?項(xiàng)目計(jì)劃 vs. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 ?什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃？如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律） ?關(guān)于項(xiàng)目估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”; ?第2演練：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的干系人，定義： 1)識別項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素與行動項(xiàng) 2)選擇項(xiàng)目的生命周期模型 3)識別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動項(xiàng)和最佳路徑 4)上述內(nèi)容的文檔化 ?常用估算技術(shù)介紹——Delphi、改進(jìn)型Delphi的撲克牌估算、類比與特別適合于前端項(xiàng)目MARK II FPA估算方法） ?項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 ?案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算 ?利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo) ?估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計(jì)劃的閾值 ?進(jìn)度的估算與制定進(jìn)度計(jì)劃 ?活動項(xiàng)定義（WBS），或者待辦事項(xiàng)（Product Backlog）定義 ?活動排序PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT ?制定Product Backlog（產(chǎn)品待辦事項(xiàng)）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意” ?案例分析與討論之：PB要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分； ?案例分析與討論之：PB要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”； ?案例分析與討論之：PB要將管理活動和技術(shù)活動同時并重； ?案例分析與討論之：PB需要細(xì)化到何種程度？ ?實(shí)例介紹：某公司“一頁紙”計(jì)劃模板與內(nèi)容剖析 ?項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 ?實(shí)例介紹：案例分析與討論：象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項(xiàng)的寫好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果） ?第3 演練：綜合運(yùn)用前兩個演練的結(jié)果，各小組制定本項(xiàng)目的Product Backlog，并且在PB的內(nèi)容中體現(xiàn)出前兩個演練的成果。演練內(nèi)容包括： 1)確定并定義項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)及其交付件； 2)確定并定義與各個外部干系人溝通時的方法方式、頻率與內(nèi)容 3)將上述內(nèi)容的文檔化 |
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5.決勝千里——控制過程 ?舉例：項(xiàng)目控制過程中常見問題 ?為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？ ?項(xiàng)目的可視化監(jiān)控：看板、燃盡圖、站立式會議、總結(jié)與反思會議…… ?控制過程——（會議+可視化看板）X用數(shù)據(jù)說話 = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài) ?如何給高層寫一份“好的”項(xiàng)目報告（月度報告、階段報告/里程碑報告）？言之有物！ ? “可視性”是撰寫項(xiàng)目報告的唯一目的 ?“So what”是報告的最關(guān)鍵內(nèi)容 ?里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理 ?實(shí)例介紹與研討：“好”的項(xiàng)目報告所應(yīng)具備的要素——項(xiàng)目里程碑報告實(shí)例展示 ?反面實(shí)例介紹與研討 ?正面實(shí)例介紹與研討 ?變更控制：偏差申請、變更跟蹤 ?決策評審與例外管理 ?第4 演練：假定項(xiàng)目組已經(jīng)達(dá)成按照項(xiàng)目計(jì)劃中定義的第一個里程碑，請各個小組撰寫面向高層和外部干系人的“迭代/里程碑總結(jié)報告”，召開總結(jié)與反思會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，包括： 1)使用度量與分析手段評估項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r； 2)運(yùn)用可視化手段撰寫項(xiàng)目的“階段總結(jié)報告”； 3)突發(fā)事件演練：在撰寫報告進(jìn)行到一半時，學(xué)員小組組長將被強(qiáng)制要求離開團(tuán)隊(duì)1個小時，各小組依然要求完成既定任務(wù)； 4)召開階段總結(jié)會議 |
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6.未雨綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險與問題管理 ?風(fēng)險管理的意義與過程 ?風(fēng)險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險 ?風(fēng)險類型，以及實(shí)際案例介紹： ?項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見風(fēng)險 ?需求分析活動時的常見風(fēng)險 ?架構(gòu)設(shè)計(jì)活動時的常見風(fēng)險 ?設(shè)計(jì)和構(gòu)建時的常見風(fēng)險 ?驗(yàn)證與交付時的常見風(fēng)險 ?描述風(fēng)險的“三位一體”: 風(fēng)險的背景、風(fēng)險發(fā)生的必要條件、風(fēng)險所可能帶來的危害 ?案例分析：風(fēng)險發(fā)生的條件、風(fēng)險的危害以及風(fēng)險的擴(kuò)展描述 ?分析風(fēng)險的“三大禁忌”：不假思索的風(fēng)險發(fā)生的原因歸結(jié)為1）“項(xiàng)目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； ?案例分析：如何通過風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中 ?結(jié)論：唯有將風(fēng)險管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險管理才能真正的發(fā)揮作用 ?風(fēng)險的管控措施，以及風(fēng)險的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在PB里 ?制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無限制加班 ?實(shí)例介紹：風(fēng)險管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)——使用“風(fēng)險跟蹤矩陣”持續(xù) 監(jiān)控風(fēng)險 ?第5演練：各個小組根據(jù)自己項(xiàng)目的實(shí)際情況，識別本項(xiàng)目Top 3的三項(xiàng)風(fēng)險，并且完成： 1)使用“三位一體”的方式描述風(fēng)險； 2)制定針對各個風(fēng)險的規(guī)避措施和/或應(yīng)急計(jì)劃； 3)說明為什么是“這三項(xiàng)風(fēng)險” |
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7.余音繞梁——項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)過程 ?項(xiàng)目正常關(guān)閉 ?項(xiàng)目非正常關(guān)閉 ?你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ?Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統(tǒng)從“需求調(diào)研”進(jìn)化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 ?“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項(xiàng)目失敗后的處置方式 ?他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級知識庫建設(shè)的最佳實(shí)踐 ?小結(jié)：別人吃一塹，我長一智——如何從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結(jié)構(gòu)化方法用15分鐘解決問題”； ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ?系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維進(jìn)化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ?實(shí)例介紹：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)以及培樣項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式——系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化 ?第6 演練：假定各個小組的項(xiàng)目可以正常結(jié)項(xiàng)，請各個小組撰寫“項(xiàng)目總結(jié)報告”，召開項(xiàng)目總結(jié)會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項(xiàng)目的當(dāng)前狀況，包括： 1)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)； 2)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)哪些可以作為改進(jìn)組織級管理流程的輸入？ |
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8.培訓(xùn)總結(jié)——項(xiàng)目管理的真理與謊言 ?本次實(shí)戰(zhàn)演練活動講評 ?總結(jié)與串講：：項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從干系人期望值的識別到干系人期望值的驗(yàn)證&確認(rèn) 1)干系人的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來源 2)針對干系人期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素 3)計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——干系人期望值的平衡 4)項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——干系人期望值達(dá)成情況的過程分析 5)風(fēng)險管理=干系人期望值的矛盾與沖突的管理 6)項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理干系人及其期望值 ?項(xiàng)目管理所需要的技能，以及如何培養(yǎng)和發(fā)展這些技能 ?項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理和7個謊言 |
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