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技術(shù)管理者訓(xùn)練營

楊鋒鏑

MSUP 敏捷咨詢教練

楊鋒鏑是一位有著12年的從業(yè)經(jīng)驗的軟件工程專家,主要專長為敏捷軟件開發(fā)和技術(shù)管理者培養(yǎng)。他曾為三星電子、風(fēng)行網(wǎng)和拓維信息等企業(yè)提供咨詢服務(wù),輔導(dǎo)客戶實施敏捷組織轉(zhuǎn)型,培養(yǎng)技術(shù)管理者,并曾為包括Oracle、順豐航空、普華永道在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù),深受好評。
從2004年開始接觸和實踐敏捷,曾深度參與華為公司大規(guī)模敏捷組織轉(zhuǎn)型,是華為公司最早的一批敏捷教練,成功輔導(dǎo)多個團(tuán)隊實行敏捷,并曾參與編寫公司敏捷指導(dǎo)材料。

楊鋒鏑是一位有著12年的從業(yè)經(jīng)驗的軟件工程專家,主要專長為敏捷軟件開發(fā)和技術(shù)管理者培養(yǎng)。他曾為三星電子、風(fēng)行網(wǎng)和拓維信息等企業(yè)提供咨詢服務(wù),輔導(dǎo)客戶實施敏捷組織轉(zhuǎn)型,培養(yǎng)技術(shù)管理者,并曾為包括Oracle、順豐航空、普華永道在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù),深受好評。 從2004年開始接觸和實踐敏捷,曾深度參與華為公司大規(guī)模敏捷組織轉(zhuǎn)型,是華為公司最早的一批敏捷教練,成功輔導(dǎo)多個團(tuán)隊實行敏捷,并曾參與編寫公司敏捷指導(dǎo)材料。

課程費用

5800.00 /人

課程時長

2

成為教練

課程簡介

“宰相必起于州部,猛將必發(fā)于卒伍”,科技企業(yè)中的技術(shù)管理者通常從優(yōu)秀的技術(shù)骨干中提拔,然而優(yōu)秀的技術(shù)骨干不是天然就能當(dāng)好技術(shù)管理者的。
有些技術(shù)管理者直接把在技術(shù)崗位上形成的成功經(jīng)驗、工作習(xí)慣和時間分配方式照搬到管理崗位上,尤其是在技術(shù)性的工作上過度投入,但對組織人員管理、項目管理工作的投入不足,這不僅會讓他們的工作陷入被動,也難以充分發(fā)揮團(tuán)隊的績效潛力,從技術(shù)骨干成長為技術(shù)管理者并不是簡單的工作年限積累的結(jié)果,期間要經(jīng)歷思維視角、知識技能、自身修養(yǎng)等多重轉(zhuǎn)換。
而有些技術(shù)管理者長期被大量的管理工作過度占用,在技術(shù)和業(yè)務(wù)類工作上投入不足,久而久之,造成他們在技術(shù)和業(yè)務(wù)工作上的優(yōu)勢逐步喪失,無法把握技術(shù)發(fā)展的方向,無法帶領(lǐng)團(tuán)隊提升技術(shù)水平,這種情況多了,將造成組織的核心能力出現(xiàn)“空心化”的現(xiàn)象,傷害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
本課程將結(jié)合老師十多年來從事技術(shù)管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗,詮釋優(yōu)秀技術(shù)管理者的成長規(guī)律,通過對學(xué)員進(jìn)行有針對性的、系統(tǒng)化的培訓(xùn),可以顯著加快技術(shù)管理者的成長,無論是新上崗的技術(shù)管理者,還是經(jīng)驗豐富的技術(shù)高管,都能夠從本課程中獲益。

目標(biāo)收益

提升意識:樹立全局意識,準(zhǔn)確理解技術(shù)管理者的角色定位。
提升能力:掌握技術(shù)管理者的核心技能。
制勝法寶:掌握在技術(shù)管理者崗位上行之有效的、可落地的管理工具。
情境演練:通過工作實戰(zhàn)中的典型場景案例,將學(xué)員帶回工作情境,與老師、同學(xué)一起討論,共同破解工作中的困局。
他山之石:老師會將多年在企業(yè)一線進(jìn)行管理實踐、以及多年為眾多優(yōu)秀企業(yè)提供咨詢服務(wù)時積累的案例,解決方案分享給學(xué)員,了解面對類似困局時,咨詢師有怎樣的建議,其它企業(yè)會采取怎樣的措施。
答疑解惑:將自己在工作實戰(zhàn)中碰到的具體問題與老師探討,尋找解決方案。

培訓(xùn)對象

技術(shù)總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、項目經(jīng)理、擬提拔到管理崗位的技術(shù)骨干。

課程大綱

第一章:技術(shù)管理者的角色認(rèn)知 角色意味著什么?
管理者的主要協(xié)作對象
管理者角色意味著組織對管理者的哪些期待?
案例分享:與周邊部門的關(guān)系
研討分析:從案例《林陸的一天》中,我們能獲得哪些對我們實際工作的啟發(fā)?
作為項目管理者,管理者要做好哪些工作?
作為團(tuán)隊建設(shè)者,管理者要做好哪些工作?
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人,管理者要做好哪些工作?
技術(shù)管理者角色自檢
研討:管理案例研討
第二章:管理者的轉(zhuǎn)身 什么叫管理者的轉(zhuǎn)身?
從獨立貢獻(xiàn)者到不同層級的管理者,一般來說要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身?
成為管理者,我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變?
管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時間?
管理者需要掌握哪些管理技能,才能勝任新崗位的需要?
案例分析:閱讀《林陸的困惑》并思考,如果您是林陸的主管,您如何解答林陸的困惑?
第三章:團(tuán)隊建設(shè) 什么是團(tuán)隊?團(tuán)隊與群體有什么區(qū)別?
實戰(zhàn)體驗:建立優(yōu)秀團(tuán)隊有哪些要點?
建立成功團(tuán)隊的GPRI模型
如何建立團(tuán)隊目標(biāo)?
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則。
理解短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)對團(tuán)隊的不同意義。
如何定義團(tuán)隊的角色與職責(zé)?
勝任能力分析模型。
如何將人員培養(yǎng)與員工個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來?
如何建立團(tuán)隊的工作流程?
如何建立良好的人際關(guān)系?
如何促成團(tuán)隊的深層次互信。
第四章:有效激勵 電影片段欣賞:為什么需要激勵?人的內(nèi)生動力來源?
研討:我的激勵案例
中層管理者的主要激勵方法介紹
如何讓員工獲得成就感?
關(guān)注員工的發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
實戰(zhàn)研討:如何針對員工的不同情況進(jìn)行激勵:迎接新員工,社招新員工,平臺期員工。
激勵的常見誤區(qū)。
馬斯洛需求層次理論介紹
雙因素理論介紹
實戰(zhàn)研討:如何針對團(tuán)隊的不同狀態(tài)進(jìn)行激勵:項目攻堅階段,項目進(jìn)展遲緩。
第一章:技術(shù)管理者的角色認(rèn)知
角色意味著什么?
管理者的主要協(xié)作對象
管理者角色意味著組織對管理者的哪些期待?
案例分享:與周邊部門的關(guān)系
研討分析:從案例《林陸的一天》中,我們能獲得哪些對我們實際工作的啟發(fā)?
作為項目管理者,管理者要做好哪些工作?
作為團(tuán)隊建設(shè)者,管理者要做好哪些工作?
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人,管理者要做好哪些工作?
技術(shù)管理者角色自檢
研討:管理案例研討
第二章:管理者的轉(zhuǎn)身
什么叫管理者的轉(zhuǎn)身?
從獨立貢獻(xiàn)者到不同層級的管理者,一般來說要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身?
成為管理者,我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變?
管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時間?
管理者需要掌握哪些管理技能,才能勝任新崗位的需要?
案例分析:閱讀《林陸的困惑》并思考,如果您是林陸的主管,您如何解答林陸的困惑?
第三章:團(tuán)隊建設(shè)
什么是團(tuán)隊?團(tuán)隊與群體有什么區(qū)別?
實戰(zhàn)體驗:建立優(yōu)秀團(tuán)隊有哪些要點?
建立成功團(tuán)隊的GPRI模型
如何建立團(tuán)隊目標(biāo)?
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則。
理解短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)對團(tuán)隊的不同意義。
如何定義團(tuán)隊的角色與職責(zé)?
勝任能力分析模型。
如何將人員培養(yǎng)與員工個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來?
如何建立團(tuán)隊的工作流程?
如何建立良好的人際關(guān)系?
如何促成團(tuán)隊的深層次互信。
第四章:有效激勵
電影片段欣賞:為什么需要激勵?人的內(nèi)生動力來源?
研討:我的激勵案例
中層管理者的主要激勵方法介紹
如何讓員工獲得成就感?
關(guān)注員工的發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
實戰(zhàn)研討:如何針對員工的不同情況進(jìn)行激勵:迎接新員工,社招新員工,平臺期員工。
激勵的常見誤區(qū)。
馬斯洛需求層次理論介紹
雙因素理論介紹
實戰(zhàn)研討:如何針對團(tuán)隊的不同狀態(tài)進(jìn)行激勵:項目攻堅階段,項目進(jìn)展遲緩。

課程費用

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2

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