團(tuán)隊(duì)經(jīng)理
互聯(lián)網(wǎng)
項(xiàng)目管理
組織
推薦課程
average > 0 ? $model->average . '分' : '10.0分' ?>

技術(shù)管理者訓(xùn)練營(yíng)

楊鋒鏑

MSUP 敏捷咨詢教練

楊鋒鏑是一位有著12年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的軟件工程專家,主要專長(zhǎng)為敏捷軟件開發(fā)和技術(shù)管理者培養(yǎng)。他曾為三星電子、風(fēng)行網(wǎng)和拓維信息等企業(yè)提供咨詢服務(wù),輔導(dǎo)客戶實(shí)施敏捷組織轉(zhuǎn)型,培養(yǎng)技術(shù)管理者,并曾為包括Oracle、順豐航空、普華永道在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù),深受好評(píng)。
從2004年開始接觸和實(shí)踐敏捷,曾深度參與華為公司大規(guī)模敏捷組織轉(zhuǎn)型,是華為公司最早的一批敏捷教練,成功輔導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行敏捷,并曾參與編寫公司敏捷指導(dǎo)材料。

楊鋒鏑是一位有著12年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的軟件工程專家,主要專長(zhǎng)為敏捷軟件開發(fā)和技術(shù)管理者培養(yǎng)。他曾為三星電子、風(fēng)行網(wǎng)和拓維信息等企業(yè)提供咨詢服務(wù),輔導(dǎo)客戶實(shí)施敏捷組織轉(zhuǎn)型,培養(yǎng)技術(shù)管理者,并曾為包括Oracle、順豐航空、普華永道在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù),深受好評(píng)。 從2004年開始接觸和實(shí)踐敏捷,曾深度參與華為公司大規(guī)模敏捷組織轉(zhuǎn)型,是華為公司最早的一批敏捷教練,成功輔導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行敏捷,并曾參與編寫公司敏捷指導(dǎo)材料。

課程費(fèi)用

5800.00 /人

課程時(shí)長(zhǎng)

2

成為教練

課程簡(jiǎn)介

“宰相必起于州部,猛將必發(fā)于卒伍”,科技企業(yè)中的技術(shù)管理者通常從優(yōu)秀的技術(shù)骨干中提拔,然而優(yōu)秀的技術(shù)骨干不是天然就能當(dāng)好技術(shù)管理者的。
有些技術(shù)管理者直接把在技術(shù)崗位上形成的成功經(jīng)驗(yàn)、工作習(xí)慣和時(shí)間分配方式照搬到管理崗位上,尤其是在技術(shù)性的工作上過(guò)度投入,但對(duì)組織人員管理、項(xiàng)目管理工作的投入不足,這不僅會(huì)讓他們的工作陷入被動(dòng),也難以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的績(jī)效潛力,從技術(shù)骨干成長(zhǎng)為技術(shù)管理者并不是簡(jiǎn)單的工作年限積累的結(jié)果,期間要經(jīng)歷思維視角、知識(shí)技能、自身修養(yǎng)等多重轉(zhuǎn)換。
而有些技術(shù)管理者長(zhǎng)期被大量的管理工作過(guò)度占用,在技術(shù)和業(yè)務(wù)類工作上投入不足,久而久之,造成他們?cè)诩夹g(shù)和業(yè)務(wù)工作上的優(yōu)勢(shì)逐步喪失,無(wú)法把握技術(shù)發(fā)展的方向,無(wú)法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提升技術(shù)水平,這種情況多了,將造成組織的核心能力出現(xiàn)“空心化”的現(xiàn)象,傷害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
本課程將結(jié)合老師十多年來(lái)從事技術(shù)管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),詮釋優(yōu)秀技術(shù)管理者的成長(zhǎng)規(guī)律,通過(guò)對(duì)學(xué)員進(jìn)行有針對(duì)性的、系統(tǒng)化的培訓(xùn),可以顯著加快技術(shù)管理者的成長(zhǎng),無(wú)論是新上崗的技術(shù)管理者,還是經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)高管,都能夠從本課程中獲益。

目標(biāo)收益

提升意識(shí):樹立全局意識(shí),準(zhǔn)確理解技術(shù)管理者的角色定位。
提升能力:掌握技術(shù)管理者的核心技能。
制勝法寶:掌握在技術(shù)管理者崗位上行之有效的、可落地的管理工具。
情境演練:通過(guò)工作實(shí)戰(zhàn)中的典型場(chǎng)景案例,將學(xué)員帶回工作情境,與老師、同學(xué)一起討論,共同破解工作中的困局。
他山之石:老師會(huì)將多年在企業(yè)一線進(jìn)行管理實(shí)踐、以及多年為眾多優(yōu)秀企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)積累的案例,解決方案分享給學(xué)員,了解面對(duì)類似困局時(shí),咨詢師有怎樣的建議,其它企業(yè)會(huì)采取怎樣的措施。
答疑解惑:將自己在工作實(shí)戰(zhàn)中碰到的具體問(wèn)題與老師探討,尋找解決方案。

培訓(xùn)對(duì)象

技術(shù)總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、擬提拔到管理崗位的技術(shù)骨干。

課程大綱

第一章:技術(shù)管理者的角色認(rèn)知 角色意味著什么?
管理者的主要協(xié)作對(duì)象
管理者角色意味著組織對(duì)管理者的哪些期待?
案例分享:與周邊部門的關(guān)系
研討分析:從案例《林陸的一天》中,我們能獲得哪些對(duì)我們實(shí)際工作的啟發(fā)?
作為項(xiàng)目管理者,管理者要做好哪些工作?
作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者,管理者要做好哪些工作?
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人,管理者要做好哪些工作?
技術(shù)管理者角色自檢
研討:管理案例研討
第二章:管理者的轉(zhuǎn)身 什么叫管理者的轉(zhuǎn)身?
從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到不同層級(jí)的管理者,一般來(lái)說(shuō)要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身?
成為管理者,我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變?
管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時(shí)間?
管理者需要掌握哪些管理技能,才能勝任新崗位的需要?
案例分析:閱讀《林陸的困惑》并思考,如果您是林陸的主管,您如何解答林陸的困惑?
第三章:團(tuán)隊(duì)建設(shè) 什么是團(tuán)隊(duì)?團(tuán)隊(duì)與群體有什么區(qū)別?
實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn):建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)有哪些要點(diǎn)?
建立成功團(tuán)隊(duì)的GPRI模型
如何建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則。
理解短期目標(biāo)與中長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同意義。
如何定義團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)?
勝任能力分析模型。
如何將人員培養(yǎng)與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)?
如何建立團(tuán)隊(duì)的工作流程?
如何建立良好的人際關(guān)系?
如何促成團(tuán)隊(duì)的深層次互信。
第四章:有效激勵(lì) 電影片段欣賞:為什么需要激勵(lì)?人的內(nèi)生動(dòng)力來(lái)源?
研討:我的激勵(lì)案例
中層管理者的主要激勵(lì)方法介紹
如何讓員工獲得成就感?
關(guān)注員工的發(fā)展
關(guān)注員工的個(gè)人情況
實(shí)戰(zhàn)研討:如何針對(duì)員工的不同情況進(jìn)行激勵(lì):迎接新員工,社招新員工,平臺(tái)期員工。
激勵(lì)的常見誤區(qū)。
馬斯洛需求層次理論介紹
雙因素理論介紹
實(shí)戰(zhàn)研討:如何針對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同狀態(tài)進(jìn)行激勵(lì):項(xiàng)目攻堅(jiān)階段,項(xiàng)目進(jìn)展遲緩。
第一章:技術(shù)管理者的角色認(rèn)知
角色意味著什么?
管理者的主要協(xié)作對(duì)象
管理者角色意味著組織對(duì)管理者的哪些期待?
案例分享:與周邊部門的關(guān)系
研討分析:從案例《林陸的一天》中,我們能獲得哪些對(duì)我們實(shí)際工作的啟發(fā)?
作為項(xiàng)目管理者,管理者要做好哪些工作?
作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者,管理者要做好哪些工作?
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人,管理者要做好哪些工作?
技術(shù)管理者角色自檢
研討:管理案例研討
第二章:管理者的轉(zhuǎn)身
什么叫管理者的轉(zhuǎn)身?
從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到不同層級(jí)的管理者,一般來(lái)說(shuō)要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身?
成為管理者,我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變?
管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時(shí)間?
管理者需要掌握哪些管理技能,才能勝任新崗位的需要?
案例分析:閱讀《林陸的困惑》并思考,如果您是林陸的主管,您如何解答林陸的困惑?
第三章:團(tuán)隊(duì)建設(shè)
什么是團(tuán)隊(duì)?團(tuán)隊(duì)與群體有什么區(qū)別?
實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn):建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)有哪些要點(diǎn)?
建立成功團(tuán)隊(duì)的GPRI模型
如何建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則。
理解短期目標(biāo)與中長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同意義。
如何定義團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)?
勝任能力分析模型。
如何將人員培養(yǎng)與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)?
如何建立團(tuán)隊(duì)的工作流程?
如何建立良好的人際關(guān)系?
如何促成團(tuán)隊(duì)的深層次互信。
第四章:有效激勵(lì)
電影片段欣賞:為什么需要激勵(lì)?人的內(nèi)生動(dòng)力來(lái)源?
研討:我的激勵(lì)案例
中層管理者的主要激勵(lì)方法介紹
如何讓員工獲得成就感?
關(guān)注員工的發(fā)展
關(guān)注員工的個(gè)人情況
實(shí)戰(zhàn)研討:如何針對(duì)員工的不同情況進(jìn)行激勵(lì):迎接新員工,社招新員工,平臺(tái)期員工。
激勵(lì)的常見誤區(qū)。
馬斯洛需求層次理論介紹
雙因素理論介紹
實(shí)戰(zhàn)研討:如何針對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同狀態(tài)進(jìn)行激勵(lì):項(xiàng)目攻堅(jiān)階段,項(xiàng)目進(jìn)展遲緩。

活動(dòng)詳情

提交需求